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代表董事社長
諏訪 光洋

代表董事
林 千晶
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2016年12月10日在株式會社loftwork,舉行了股東大會和每年例行的聖誕派對。一開始先由株式會社loftwork的股東北野宏明先生(SONY CSLCEO)和被暱稱為Joi的伊藤穰一先生(MIT媒體實驗室所長)、以及株式會社loftwork代表諏訪光洋與林千晶4個人,舉行談話會。相互談論株式會社loftwork邁向下一階段,且逐漸面臨過渡時期的現在與未來。

現在,株式會社loftwork處在完全變態的過程中

北野宏明(以下稱北野):目前的株式會社loftwork正逐步完成轉型中。雖然剛開始是從設計出發,但已將事業範圍拓展到支援企業的創意面、Fab、支援新創事業,還有區域創建的製作。我很驚訝,這是個什麼公司啊? 

當昆蟲在蛹裡進行完全變態時,身體的構造會一度變成湯糊狀。當形成眼睛、手和腳的根本也就是所謂的「成蟲盤」的核心出現後,整個身體才會以其為中心重新組成。

如同這樣,株式會社loftwork也是在新事業這個成蟲盤出現後,以此為核心以此為核心進行完全變態,也就是說公司整體或許正在一個重新建構的過程。對於今後將成為一個怎樣的公司,我感到十分期待呀。

伊藤穰一(以下稱伊藤):我覺得株式會社loftwork受企業文化吸引而聚集人的特質這點,與IDEO設計公司很像。兩者都在於成為一員的人的特質、創造力、好的頭腦,與社群能力出類拔萃,這正是其企業身分認同。

只不過IDEO的事業内容核心終究是設計。有條件規定且沒有彈性。意思是株式會社loftwork比IDEO好(笑),具有可以挑戰許多事物的可能性呀。但在那一層面,也會有看不見中心,搞不清楚公司是賣什麼的風險。就算不是立即,但擁有將願景明文化,達成共識的集訓或內容製作的過程或許會比較好。

另一項應該思考的是,是否要支持成員從公司畢業。大家正處於工作力旺盛的年齡,流動性也應該很高吧? 株式會社loftwork的工作人員們離開公司後,會廣布於社會的各個角落,若能形成「成功的公司創新中,必定與株式會社loftwork的畢業生有關」這樣的現象,那將會很有趣吧。

林千晶(以下稱林):的確,現在我們的領域已拓展的如此之寬,但還未能確切說出 株式會社loftwork的企業身分認同。但客戶與創意人員均能沒有隔閡,保持「因為各自都有很好的發想,所以大家聚起來一定會很有趣吧!」這樣的姿態倒是從創業之初都沒有改變。

諏訪光洋(以下稱諏訪):我常用「社群優先」這樣的字眼。現在有許多企業都開始重視共同協作,成立新創事業時,也同時需要創造社群。為尋求這樣的Knowhow,有不少的企業都來委託株式會社loftwork。

伊藤:在株式會社loftwork,有著讓客戶稍微升級這樣的獨自的想法與觀點。並非照客戶所吩咐的建構未來的樣式,更像是將客戶帶往我們自己心中所描繪出的未來。也就是說,我認為與其說株式會社loftwork是個組織,倒不如說它是一場運動。

要改變系統就不可不改變目標

伊藤:有所謂「自己適應型複合式系統」的思維方式喔。舉例來說,打開浴室的水龍頭,水就會流進浴缸。用塞子堵住排水口就可儲水。水一旦到達所需的水位,便將水龍頭關閉。然後自己進入浴缸後,水位便會上升溢出。

有進有出,有積存有終點,是個將其控制的簡單結構。但若也想要控制溫度,就必須有熱水器與電力系統,就會變得稍微複雜。這樣的系統與許多層面如社會、經濟與自然相關。全部是依迴圈構造與控制來運作。例如環境問題也是同樣的。

MIT的唐內拉‧梅多斯在自己的著作『世界藉著系統運作(中譯書名:系統思考:克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考)』中,提到操弄複雜系統的方式雖有12種,其中效果最差的方式就是這種改變進出參數的方式,例如說「改變稅率」。不過,約有9成的人會針對這點修改。

但事實上重要的是目標。舉大富翁遊戲為例,這遊戲的原型是以1903年推出的「The Landlord's Game」遊戲。雖然遊戲規則幾乎相同,但卻是一個教導孩子資本主義是怎樣糟糕,現今的經濟原理是如何不公平的遊戲喔。
然而販售大富翁遊戲的廠商Parker Brothers 保留同樣的規則,卻將目標改變。一旦設定成自己要成為資本家,並讓其他朋友破產,遊戲就完全不一樣。つまり也就是說為了能真正改變系統,就必須改變目標喔。

多數企業的目標,是將敵人趕盡殺絕,獨佔所有資源,簡直就像要成為大富翁(獨佔)一樣。儘管複雜的系統會因有回饋,而真的形成促成競爭的市場,但另一方面有時也會發生破壞自然的事。

前一陣子,我去光顧了最喜歡的天婦羅餐廳,那家店只有兩個房間,因此僅能容納很少的客人。「畢竟這麼好吃,要不要再開一家店呢?」我這樣提議後,老闆說「為甚麼要?」。當時,我就察覺到自己所說的話或許正是受限於「成長才是正確的」這種價值觀。

戰後的日本一直持守著「為了成長不計代價」的想法,為了解決環境問題,也為了提升我們生活的幸福感,我認為這是現在最需要改變的地方。

回顧歷史,當人們的價值觀出現重大改變時,必定與音樂、藝術相關,便有了披頭四、龐克搖滾與嬉皮文化等出現。雖然是重複,但當人們看到株式會社loftwork所做的工作時,會想「這是場運動」。株式會社loftwork創業時的概念是由創意人與客戶來創造全球網絡。這也意味著「要改變文化」呀。
我們必須從將事業規模擴張到所需以上,或提高收益這樣的普世價值觀中轉念才行。因此,大家努力吧(笑)

: 16年前,開始株式會社loftwork的正是在這裡的4個人耶。我到現在還記得那時第一次去見Joi(伊藤),拜託他投資時,他所說的話。「你們真的好像不會賺到錢耶。所以我要投資」(笑)

伊藤:對,我捐錢了(笑)

:就如同當時的約定,都已經過了16年也是沒怎麼賺錢耶(笑)。我並沒有認為這是一個株式會社loftwork要在業績上成功的冒險,但作為開心又感到幸福的冒險,我則認為這裡是日本第一的。因此當我聽到「好想跟株式會社loftwork一起工作」這樣的話時,我總是告訴人們「若是想要一個會覺得真開心!還好有做!的企劃,那麼我們可以一起完成。但若是想要一個“若能賺錢就好”的企劃,那麼請委託其他的公司」。關於這一點,從創業以來就都沒怎麼變。

伊藤:從以前開始,好像就一直很開心。大家一起開心工作,同時讓世間變得更好。在文化上開心有趣的地方,人們就會聚集。我認為最終也正是這樣的地方會生存下來。

北野:我認為衡量公司價值的指標之一,是能帶給世界多少正面的影響。並且能將其延續,進行有機的成長就很好。就算千晶對我說「要買股份」,我也絕不想退讓(笑)。並不是錢的問題,而是因為想要留在株式會社loftwork這個大家庭,所以想要持有股份呀。

伊藤:我認為所謂組織或事業,就是要在某個時機成長到適當大小。之後就是要如何維持。因此相較於成長,「適切的規模」也是衡量企業價值的一個思維方式。

林:株式會社loftwork也是,2017年比起提升業績,想更重視提升品質。並且更加具有影響力,更加有效率,帶著更大的熱情,與更好的同伴們合作。因此在明年的股東會中,預定業績不會成長,還請多多指教喔(笑)。

(文:高橋美鈴
(編輯:石神夏希、原口里美)

執筆作者

代表董事社長諏訪 光洋

1971年美國聖地牙哥出生。 慶應大學綜合政策學系(SFC)畢業後,參與策劃JapanTimes公司成立的FM廣播電台「InterFM」(FM Inter-Wave株式會社)。歷經廣告創作業務後,於該電台就任首任的創意總監。1997年赴美、專攻School of Visual Arts Digital Arts,以設計師的身份在NY活動。2000年創辦loftwork。

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