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報告刊載中

「KOIL(柏之葉開放式創新研究所)」

企業在提供新價值之上,不只商品與服務本身,要如何設計體驗也是一大訴求。株式會社loftwork於2014年11月14日舉辦了一場探討現今的使用者經驗(UX)與客戶經驗(CX)的「XPD 2014 Autumn」。繼春天舉辦(2014年3月12日)之後,這次的人氣也爆滿到。這次我們將會場設在革新的新據點KOIL,探究商業未來的新啟發。

人會買鑽子,是因為他想要一個用鑽子鑽出來的洞

株式會社loftwork林千晶在開場致詞中拋出重點:「我們的關鍵字就是經驗。為什麼目前體驗會變得愈趨重要呢?」並且說明:「人會買鑽子不是因為想要鑽子。他想要的是一個用鑽子鑽出來的洞。這句話表現出市場行銷的有趣之處,同時也是我們在探討體驗上的一把關鍵鑰匙」。

株式會社loftwork 代表董事 林千晶

她表示:在品牌行銷之中,注重的是商品與服務的價值,而往往忽略了「人們為什麼要買這個東西?」的觀點。以MIT媒體實驗室為例,他們上課時並不會吝嗇高品質的授課內容,反而透過開放授課引起更多人的興趣,最後產生能夠帶來更多志願者的良性循環。看重的並非把最好的地方藏起來以便吸引顧客,而是「要開放哪些東西,並在哪個部分努力奮鬥?往後的企業將必須理想的面對這條策略」。

林說:為此,我們需要深究提供商品與服務的體驗是什麼,以及促進人們有所動作的價值觀又是什麼。「有一個能幫助我們更加接近、了解平時掌控我們行動的隱藏需求、隱藏價值的關鍵字。那就是『體驗』。在今天這一天裡,希望能重新回到市場行銷的原點,和大家一起探討關於體驗這項主題。」

不論這項技術能用在什麼上,顧客價值是什麼?才是最重要的

目前擔任索尼計算機科學研究所所長的北野宏明先生,提供了一道以體驗為核心的革新的啟發──能達成無人飛行的飛機「Drone」。北野先生強調:「重要的不是技術。而是讓物自主的運作這件事。」並為我們介紹了幾項Drone的研究案例。

The RoboCup Federation Founding President, 株式會社索尼計算機科學研究所 代表董事社長 所長 北野 宏明先生

例如,100台之多的Drone可以相安無事的飛行,複數的Drone在重複分解與結合的同時飛行,Drone在建築現場協助工程,取代救護車的Drone可以更快一步趕到。此外,因應實用化方面,道路不便的美國已經開始建立起Drone構成的宅配網絡,Amazon則是為了將商品更快速的送達,正在推動一個夢幻的構想,準備將整個過程從下訂到宅配都交由Drone包辦。不論何者皆看得出來:讓物自主的運作,正為人類與社會帶來全新的價值。

Drone的研究案例

當然,面對實用化也有課題存在。例如北野先生談到:「搖控好幾百台的Drone飛行,必定會到處發生衝突意外。只要是人為操縱就無法確保其安全性,即使不採人為操縱,管理者的訓練與航行專用的基礎設施也是必須具備的,那麼一來就完全進到都市計劃的範疇了。」

另一項重大課題,是它被使用於犯罪的可能性。實際上在美國已有飛行時速600km的Drone以策劃恐怖行動為由被扣押了。另外身為一台在天空飛行的電腦,也有可能成為網路恐怖攻擊的目標。盡管如此,活用Drone後帶來的經濟效果與社會衝擊非常龐大這也是不爭的事實,北野先生說:「往後我們需要妥善思考一下,Drone的任務是什麼?」

北野先生認為:「所謂的Drone是什麼還沒有答案」,並說:「Drone的價值在於可以在空中飛行的行動力。技術不過是附加的。我們需要採取的思考方式並非這項技術能用在什麼上,而是顧客價值是什麼?而且決不能單只注意Drone一個。因應實用化確立出基礎設施需要哪些東西等等,也需將目光放到其他領域。」

服務設計就像是商業上的編配

經驗與技術潛力應該如何結合商業。慶應義塾大學的武山政直先生透過概念與事例深入切中服務設計的可能性。

慶應義塾大學 經濟學系教授, Ph.D Service Design Network Japan Chapter, Co-Representative 武山 政直先生

服務導向邏輯

武山先生說明:「我們需要從以往那種將針對商業的發想生產出價值後傳遞給顧客的物導向(專案發想)切換至與顧客一齊開創價值的服務導向(服務發想)。假設在這之上還能從新的顧客結果(對顧客而言的最終目標)研討顧客旅程,即可清楚了解自己有哪部分還未深入,並發現新的商業啟發與革新的機會。」

實際上目前引領前頭的企業已經採取了這種具體的做法,致力於實現新的顧客結果(對顧客而言的最終目標),與顧客一起創造價值。

案發想與服務發想的概念

連繫經驗與事業的服務設計

[策略]
與顧客一起開創新的顧客結果的策略,共有下面3點。

  • a)顧客賦權
    將技能與知識轉移給顧客,實現更高水準、更有魅力的結果。例)汽車導航
  • b)改變企業與顧客的角色分擔
    為顧客省去麻煩,消除他們的不安。相反的也有的方式即使麻煩仍能藉由提高參加度讓人有再次使用的意願。例)汽車共享
  • c)不同的顧客價值的共創網絡
    以網路為代表,透過網絡將2種以上的顧客結果結合起來,製造三贏的局面


[編配]
如同武山先生所說:「服務設計的專案,正如同商業上的編配(將其統合以求協調)」,我們需要採取的方式即是以a)~c)的策略為基礎,將各式各樣的組件與要素組合起來,謀求綜合性的協調。藉此讓服務得以延續,在世界上廣泛流傳。

  • 1)用3個面向思考服務
    ・「經驗(達成顧客結果)」
    ・「配送(將服務做成可以實際使用的東西)」
    ・「生態系統(變成一項事業並能持續進行下去)」
  • 2)在各個層面各自進行編配
    ・經驗的編配(協調多樣的接點)
    ・服務配送的編配(協調接觸人群的前台與系統等等的後台)
    ・服務生態系統的編配(建立多樣化玩家共存的生態系)
  • 3)對整體進行編配
    將各式各樣的因素合為一體,引導出體驗價值。

此外武山先生還介紹了各種服務設計的應用實例,他指出:「日本企業屬於縱向組織,要演奏和聲著實不易。因此倘若不從這裡根治問題,就沒辦法產生革新。」再加上,顧客與玩家的複雜化,出現服務纏結(服務元素的模組化造成服務相互疊合)的徵兆等等,應解決的課題相當多,然而武山先生給予了正向的總結:「希望大家將這一切視為新的商業機會,憑著服務設計與之挑戰。如此一來相信日本會變得更加有趣。」

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